Dobry pracodawca nie tylko dba o zadowolenie swoich podwładnych, ale także je bada. Co jednak zrobić, aby wyniki badania satysfakcji same były satysfakcjonujące?
Coraz częściej pracodawcy zdają sobie sprawę, że badania zadowolenia i opinii pracowników nie są tylko modnym zabiegiem, wpisującym się w filozofię ZZL, ale wiążą się z realnymi korzyściami dla całej firmy. Przede wszystkim, satysfakcja z pracy przekłada się bezpośrednio na efektywność zatrudnionych osób. Zadowolony personel jest bardziej zmotywowany i nie rozgląda się za nowymi ofertami pracy – tym samym zmniejsza się więc problem fluktuacji kadry. Nie można również zapominać, że szczęśliwy pracownik jest ambasadorem swojej firmy na zewnątrz. Natomiast ten niezadowolony, może skutecznie odstraszyć potencjalnych kandydatów i klientów. Zatem od satysfakcji kadry zależy w pewnej mierze wizerunek organizacji. Po drugie, dobrze przeprowadzone badanie dostarcza sygnałów o rodzących się w przedsiębiorstwach problemach i konfliktach. Dzięki wczesnej diagnozie i podjęciu odpowiednich kroków, pojawiające się kłopoty można pokonać, zanim nastąpi ich eskalacja. Tak rozumiana profilaktyka może w dalszej perspektywie ochronić firmę przed strajkiem czy falą zwolnień.
Udzielone przez pracowników odpowiedzi są też źródłem cennego dla zarządu i kadry managerskiej feedbacku. Gwarancja anonimowości może stać się pretekstem do wyrażenia bardziej krytycznych opinii – a część z nich, choć prawdziwa, nigdy nie ujrzałaby światła dziennego na jawnym spotkaniu. Podobnie, w dołączonych do ankiet komentarzach mogą się pojawić pomysły usprawnień, które z różnych przyczyn nie dotarły do szefostwa. Takie „zaginione” koncepcje, mogą okazać się w konsekwencji bardzo cenne dla organizacji. Wreszcie, co bardzo istotne, badania satysfakcji dają samym pracownikom poczucie, że ich opinia ma znaczenie w oczach przełożonych, a pracodawca stara się dbać o ich potrzeby i odczucia.
Przeświadczenie, że zdanie każdego pracownika jest szanowane i traktowane poważnie jest bardzo ważnym elementem i wiąże się bezpośrednio z kulturą organizacyjną przyjętą w całym przedsiębiorstwie. A właśnie z kulturą organizacyjną łączą się same badania. Żeby odniosły one pożądany przez kierownictwo skutek, w firmie musi funkcjonować atmosfera współpracy i zdrowe relacje między pracownikami – tak w pionie, jak i w poziomie zawodowej hierarchii. Jeśli surowy manager, który nigdy nie słuchał koncepcji swoich podwładnych, nagle zapyta ich, czy są zadowoleni, to zrozumiałe będzie zaskoczenie i niepewność wśród członków zespołu. Niemniej, nawet jeśli kultura organizacyjna pozostawia wiele do życzenia, to dobrze przemyślane i przygotowane badania satysfakcji mogą być istotnym impulsem do zmiany na lepsze.
Przed przystąpieniem do samego badania, trzeba koniecznie poinformować pracowników i wytłumaczyć im, jaki jest cel i sens zapowiadanej ankiety. Nikt nie lubi angażować się w czynności, które do niczego nie prowadzą. Dlatego ważne jest, aby odpowiadając na pytania, zatrudnione osoby miały świadomość, że nie chodzi o sprawienie (nomen omen) satysfakcji przełożonym. Głównym zadaniem badania jest przecież poznanie punktu widzenia pracowników i wyciągnięcie odpowiednich wniosków. A to oznacza poprawę wewnętrznych procesów, komfortu pracy, a w konsekwencji – rozwój organizacji. Żeby było to jednak możliwe, jak najwięcej pracowników powinno szczerze wypełnić przekazane im kwestionariusze. Zadaniem managerów jest też rozwianie obaw towarzyszących badaniu. Wbrew przyzwyczajeniom osób pamiętających poprzedni ustrój, badania satysfakcji nie są sprawdzianem lojalności względem pracodawcy. Ani tym bardziej, narzędziem do wytypowania kandydatów do zwolnienia.
Znaczenie mają też oczywiście kwestie techniczne, czyli sposób budowy samego kwestionariusza. Zazwyczaj zleca się takie zadanie zewnętrznej firmie konsultingowej. Dobrze jednak znać podstawy.
Przygotowując badania satysfakcji pracowników należy opierać się na rzetelności i wiarygodności. W tym celu potrzebne jest przeprowadzenie pilotażu na wybranej grupie pracowników. Same pytania lepiej formułować w sposób zwięzły i przejrzysty, bez wykorzystywania niepotrzebnych metafor. Nie jest też dobrze łączyć w jednym pytaniu całkiem rozbieżne kwestie, bo zdecydowanie zmniejsza to wiarygodność odpowiedzi. Wreszcie, sama ankieta nie powinna być zbyt długa, optymalny czas rozwiązania to około 20 minut.
– objaśnia Agnieszka Flis, Partner w firmie Advisory Group TEST Human Resources. I dodaje:
Na samym przeprowadzeniu badania i analizie wyników nie może się jednak skończyć. Po zakończeniu badania powinno się poinformować pracowników o jego wynikach, określić obszary wymagające zmiany i opracować plan działania. A następnie zacząć go konsekwentnie wdrażać.
Jak wspomniano, największą korzyścią, jaką może odnieść przedsiębiorstwo jest wyznaczenie kierunku konkretnych zmian. Jeżeli kadra zarządzająca nie podejmie żadnych działań wynikających z treści zebranych odpowiedzi, to równie dobrze może w ogóle zrezygnować z organizacji badania satysfakcji pracowników. Gotowość do działania i zmiany nie tylko wpłyną korzystnie na wyniki firmy, ale także pokażą konsekwencję ze strony pracodawcy i potwierdzą sens całego badania. Natomiast brak zapowiadanych zmian, nie dość, że stanie się zmarnowaną szansą na poprawę, to dodatkowo zniechęci wszystkich pracowników. Tym samym, przeprowadzenie kolejnych badań satysfakcji będzie bardzo trudne i spotka się z oporem oraz lekceważeniem. Dlatego warto wyciągnąć lekcję oferowaną przez wyniki ankiety. W końcu szczęśliwy pracownik to szczęśliwa firma.
