Ocenianie pracowników w firmach jest faktem. Na bieżąco dostają oni informacje na temat poziomu, jakości, sposobu czy terminowości wykonywania zadań. Jeżeli ocenianie nie jest sformalizowane w firmie, niestety częściej uzyskują pracownicy informacje zwrotne dopiero wówczas, gdy pojawiają się problemy, niedociągnięcia, a w wykonywanych przez nich obowiązkach zdarzy się błąd. Niewątpliwie zauważane są też sukcesy, znaczące osiągnięcia. Zwykle niedoceniany pozostaje jednak nawet wysoki poziom wykonywania rutynowych obowiązków.
W codziennym nawale pracy zatraca się ogólne pozytywne wrażenie, nie są wyciągane wnioski i kierunkowane zalecenia na przyszłość. Jeżeli nawet czynione są ww. zabiegi to dzieje się to przypadkowo i trudno jest je egzekwować (nie ma formalnych ustaleń, wyznaczonego terminu itp.). Taka bieżąca ocena pracowników ma swoje przełożenie na merytoryczne i poza merytoryczne obszary funkcjonowania pracownika. Nie mając informacji zwrotnej pracownik często nie jest w stanie wprowadzić zmian, nie dostrzega swoich słabych stron, nie wie jakiego rodzaju działania (szkolenia, samodyscyplina, etc) mogłyby pozytywnie wpłynąć na poziom wykonywanych przez niego obowiązków. Często włączają się emocje i wówczas trudno o właściwe wnioski. Pracownik może błędnie mniemać, iż wszelkie uwagi są związane z nastawieniem zwierzchnika (lubi-nie lubi; ceni-nie ceni; zazdrości-chce się wykazać itp.) lub ugruntować charakterystyczne, a niepożądane cechy osobowości (brak pewności własnych kompetencji, permanentne podważanie autorytetów, braku identyfikacji z celami firmy, postawa nielojalności). Takie są podstawowe słabe strony bieżącego oceniania pracowników.
Oczywiście System Ocen Pracowniczych nie jest wolny od tego typu „mielizn” i to na różnym etapie jego funkcjonowania. Przed jego wprowadzeniem istotne jest poinformowanie pracowników o wprowadzanej procedurze, by uniknąć np. plotek o „rzeczywistym” celu – np. planowanych zwolnieniach. Niejasność celu przeprowadzenia oceny okresowej wpływa na nastawienie do procedury i przekłada się na jakość jej wykonania (postawa negatywna, niewspółpracująca, obronna u pracowników; liczne konfrontacje przy prowadzeniu rozmów itp.). Również brak informacji na temat technicznej strony przeprowadzania oceny wpływa na sposób jej przeprowadzania.
Niewłaściwie dookreślony termin może pokrywać się z okresem wyjątkowego obciążenia pracowników w firmie, z tzw. „gorącym okresem”. Niejasność z kim, w jakich odstępach czasu i jaki będzie efekt przeprowadzonej oceny (pozostawienie w aktach pracownika) może wpłynąć na postawę bagatelizowania procedury i braku zaangażowania. Na etapie rozmów oceniających ważnym jest właściwe przygotowanie kadry menedżerskiej do ich prowadzenia, aby osiągnąć oczekiwany rezultat (niezależnie czy będzie to przede wszystkim weryfikacja kompetencji pracowników, ich zmotywowanie, inspiracja, wyznaczenie ścieżki kariery itp.). Efektów negatywnych niewłaściwe przeprowadzonej rozmowy jest wiele: na poziomie postawy pracowników wobec procedury, na poziomie motywacji, a nawet stosunków interpersonalnych w firmie.
Pominiemy tutaj kwestię właściwego przygotowania samego narzędzia czyli kwestionariusza. Istotnym jest, by wykorzystywane narzędzie było modyfikowane wraz z rozwojem organizacji i wprowadzanymi w niej zmianami. I tu należy ponownie przypomnieć o przepływie informacji na temat ewentualnych zmian. Chcielibyśmy zwrócić uwagę na jeden z najważniejszych elementów zapewniających powodzenie wprowadzenia systemu ocen, czyli konsekwencję w jego przeprowadzaniu oraz odwoływanie się do niego przy kontaktach z pracownikami!
Źródło: Advisory Group TEST Human Resources
